8 de nov. de 2012

Motivação e "Atendimento Ouro"


Responda Rápido: "Na sua atividade, Seu atendimento é Ouro ou Pedra?"


                Clientes preferem entrar em estabelecimentos em que se sintam à vontade e onde a empresa preze pelo bom atendimento. Prezar, significa nesse caso que todos os setores da empresa devam estar em perfeita harmonia e focados no objetivo de prestar um “atendimento de ouro”. Partindo desde o empreendedor do negócio, gestores e subordinados, incluindo até mesmo os funcionários responsáveis pela conservação, limpeza e segurança (importante, estes jamais devem ser excluídos em abordagens motivacionais). 
          
              Muitas vezes, apenas um BOM DIA e um sorriso (considero ouro da mais alta qualidade) podem determinar se o cliente voltará ou não a consumir em determinada empresa. Nenhum consumidor gosta de ser atendido por pessoas mal humoradas, desanimadas e que, nitidamente, não estão satisfeitas com o emprego. 


        Essas posturas remetem ao “atendimento de pedra”, como se estivessem literalmente apedrejando quem entra para consumir, machucando com a hostilidade e indiferença a que são expostos, além de um clima pouco empolgante para atrair a atenção dele, o cliente. O bom atendente é aquele que, além de se dirigir com atenção ao consumidor, preocupa-se em lembrar-se dele fazendo, por exemplo, referência às suas preferências. 

A empresa que oferece produtos de qualidade e ignora que o principal ativo é tratar bem o cliente, presta o que chamo de “atendimento de pedra”. 

       Cada um gosta de ser tratado de forma especial, nunca menos que isso.

      Funcionários que atendem os clientes de forma eficiente são aqueles sempre motivados  em “atendimento de ouro”. 

   Quando bem planejada, a disposição de recursos para estimular os funcionários reverte-se em maior faturamento do empreendimento, não em custos, dessa forma clientes internos também se sentirão envolvidos com o "atendimento ouro” que merecem, e assim reproduzirão o melhor na ocasião do atendimento.
                 
     Estabeleça a cultura e prática de “atendimento de ouro” à sua equipe evitando o “atendimento de pedra”. O cliente bem atendido nunca abandonará sua empresa, além disso, reverterá o “ouro do atendimento” recebido em resultados positivos, trazendo mais público para o seu negócio. 

    Pense nisso e faça as mudanças necessárias com a sua equipe de “ouro” e seguramente você será surpreendido pelos resultados.

        A dúvida que paira é: Você está disposto a ter um "atendimento ouro" em sua empresa ou está feliz com o "atendimento pedra"? 

Responda rápido se possível.

Fone: (51)9223-9000 Carla Bueno

(51) 9223-9000
Carla Bueno – Palestrante da Máxima Atenção Treinamento e Negócios

Brigadeiros motivacionais- Leve para suas reuniões. (51) 9223-9000


20 de out. de 2012

Impressoras 3D, novidade tecnológica.



Funciona assim: um arquivo da imagem em 3D é transportado do computador para o software interno da impressora. Este programa é responsável por fatiar a imagem. A impressão é feita em camadas mais finas que um fio de cabelo. Essa espessura da impressão em gesso é a responsável pela quantidade de detalhes na peça final.

Alexandre Soares, gerente de novos negócios da Nova Silk diz que "ali, a peça recebe tanto a tinta quanto o pó, e também a cola para fazer a solidificação da peça".

Muita gente pode questionar a utilidade de uma impressora como esta, uma vez que hoje programas cada vez mais modernos oferecem visualizações em 3D. Mas o grande diferencial, além das cores, é a possibilidade de manusear a peça. 

"O 3D, hoje, tem dois fatores muito importantes para o mercado: ele alia o baixo custo à produtividade, ou seja, tempo", explica Alexandre. Ele diz que dá para oferecer esse equipamento para diversos segmentos, como por exemplo o de maquetes ou protótipos de embalagens.

Na medicina, atravé de um exame de tomografia ou ressonância magnética, é possível criar uma imagem 3D da parte do corpo examinada e imprimi-la para um melhor diagnóstico. Mundo afora, estudantes também vêm usando a impressora 3D.

Alexandre diz que, hoje, "existem faculdades que compram o equipamento para reprodução de ossos humanos, por exemplo". Hoje, é possível reproduzir fielmente esses materiais utilizando a tecnologia 3D, ele explica.

Apesar de recém-chegada, já existem pelo menos duas máquinas como esta em funcionamento no Brasil.








Algumas máquinas usam fios de plástico que são carregados por um tubo quente que esquenta o material até deixá-lo bem fino. Os objetos 3D são desenhados camada por camada por esse fio quase líquido, outras imprimem em gesso e outros materiais.

     


Modelo de impressora a nylon.


Fontes: Olhar Digital







Veja como funciona a impressão 3d em gesso.











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15 de out. de 2012

Joaquim Barbosa - Biografia


Joaquim Benedito Barbosa Gomes
* Paracatu, MG – 7 de outubro 1954
 d.C

      Joaquim Barbosa nasceu em Paracatu, noroeste de Minas Gerais. É o primogênito de oito filhos. Pai pedreiro e mãe dona de casa, passou a ser arrimo de família quando estes se separaram. Aos 16 anos foi sozinho para Brasília, arranjou emprego na gráfica do Correio Braziliense e terminou o segundo grau, sempre estudando em colégio público. Obteve seu bacharelado em Direito na Universidade de Brasília, onde, em seguida, obteve seu mestrado em Direito do Estado.
Prestou concurso público para procurador da República, e foi aprovado. Licenciou-se do cargo e foi estudar na França, por quatro anos, tendo obtido seu mestrado em Direito Público pela Universidade de Paris-II (Panthéon-Assas) em 1990 e seu doutorado em Direito Público pela Universidade de Paris-II (Panthéon-Assas) em 1993.
Retornou ao cargo de procurador no Rio de Janeiro e professor concursado da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Foi visiting scholar no Human Rights Institute da faculdade de direito da Universidade Columbia em Nova York (1999 a 2000) e na Universidade daCalifórnia Los Angeles School of Law (2002 a 2003). Fez estudos complementares de idiomas estrangeiros no Brasil, na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Áustria e na Alemanha. É fluente em francês, inglês, alemão e espanhol. Toca piano e violino desde os 16 anos de idade.
Embora se diga que ele é o primeiro negro a ser ministro do STF, ele foi, na verdade, o terceiro, sendo precedido por Hermenegildo de Barros (de 1919 a 1937) e Pedro Lessa (de 1907 a 1921).
Principais posições
Demonstra defesa incondicional em certas questões. É o único ministro abertamente favorável à legalização do aborto; é contra o poder do Ministério Público de arquivar inquéritos administrativamente, ou de presidir inquéritos policiais. Defende que se transfira a competência para julgar processos sobre trabalho escravo para a Justiça federal.
Defende a tese de que despachar com advogados deva ser uma exceção, e nunca uma rotina, para os ministros do Supremo. Restringe ao máximo seu atendimento a advogados de partes, por entender que essa liberalidade do juiz não pode favorecer a desigualdade. A posição do ministro, todavia, é criticada por advogados e pela Ordem dos Advogados do Brasil,[6] sob o fundamento de que despachar com os magistrados é um direito dos advogados, conferido pela Lei 8.906/94, cujo art. 7, inciso VIII preceitua ser direito dos advogados: “dirigir-se diretamente aos magistrados nas salas e gabinetes de trabalho, independentemente de horário previamente marcado ou outra condição, observando-se a ordem de chegada”.
O ministro Barbosa diz ser, também, contra à suposta prestação preferencial de jurisdição às partes de maior poder aquisitivo (“furar fila”). A postura do ministro também tem sido criticada pela OAB, sob o fundamento de que, por vezes, situações de urgência realmente justificariam a inversão da ordem dos julgamentos.
Barbosa opõe-se, também, ao foro privilegiado para autoridades.
Atuação no STF
Mensalão
Assumiu em 2006 a relatoria da denúncia contra os acusados do mensalão feita peloProcurador-Geral da República, Antonio Fernando de Souza. Durante o julgamento defendeu a aceitação das denúncias contra os quarenta réus do Mensalão, o que foi aceito pelo tribunal. O julgamento prossegue no Supremo, pelo menos até 2010, podendo até reverter o fato histórico de o STF, desde sua criação em 1824, nunca ter condenado nenhum político.
Em artigo comentando o julgamento, a Revista Veja escreveu: “O Brasil nunca teve um ministro como ele (…) No julgamento histórico em que o STF pôs os mensaleiros (e o governo e o PT) no banco dos réus, Joaquim Barbosa foi a estrela – ele, o negro que fala alemão, o mineiro que dança forró, o juiz que adora história e ternos de Los Angeles e Paris”. Segundo a Veja: “O ministro Joaquim Barbosa, mineiro de 52 anos, votou em Lula, mas foi implacável na denúncia do mensalão (…)”
Nas 112 votações que o tribunal realizou durante o julgamento, o voto de Barbosa, como relator do processo, foi seguido pelo de seus pares em todas as ocasiões – e, em 96 delas, por unanimidade.
Ronaldo Cunha Lima
Foi de sua iniciativa a abertura de processo contra o deputado Ronaldo Cunha Lima, decisão considerada histórica, pois foi a primeira vez em que o STF abriu processo contra um parlamentar. No dia seguinte, Cunha Lima renunciou ao mandato para escapar do processo, o que provocou duras críticas por parte de Joaquim Barbosa.
Células-tronco
No polêmico julgamento das células-tronco, Joaquim Barbosa votou a favor da liberação de seu uso para fins de pesquisas.
Gilmar Mendes
Em 22 de abril de 2009 o ministro Gilmar Mendes e o ministro Joaquim Barbosa discutiram na sessão plenária do tribunal. Barbosa, vocalizando a posição de considerável parte da opinião pública, acusou o presidente da Corte de estar “destruindo a credibilidade da Justiça brasileira” durante o julgamento de duas ações – referentes ao pagamento de previdência a servidores do Paraná e à prerrogativa de foro privilegiado.
Barbosa foi categórico ao afirmar: “Vossa excelência não está na rua, vossa excelência está na mídia, destruindo a credibilidade do Judiciário brasileiro”.
Disse ainda: “Vossa excelência quando se dirige a mim não está falando com os seus capangas do Mato Grosso”. Mendes se apressou em encerrar a sessão sem refutar nenhuma das acusações. O episódio lembrou um de agosto de 2007 no qual Barbosa acusou Mendes de estar dando um “jeitinho”, através da Questão de Ordem, que seria um “atalho para se obter um resultado inverso ao que foi atingido ontem”. Neste debate eles já tinham utilizado a expressão “dar uma lição de moral” um contra o outro.
No dia 24 de abril, Barbosa foi saudado e fotografado por dezenas de pessoas durante e após almoço com três amigos no tradicional Bar Luiz, na rua da Carioca, no centro do Rio de Janeiro. Um colega da Procuradoria da República garantiu que Barbosa “está bem, feliz e sem nenhum arrependimento”. No mesmo dia, em Brasília, em grupo de cerca de dez pessoas, simpáticos à posição de Barbosa, protestou contra Mendes.
Os manifestantes levaram uma faixa com a inscrição “Miss Capanga” para colocar na estátua de Têmis em frente à sede do STF, mas foram impedidos pelos seguranças do prédio. Também estenderam faixas com as frases “Gilmar, saia às ruas e não volte ao STF” e “Gilmar Dantas, as ruas não têm medo de seus capangas” – em referência às acusações de Barbosa e aos dois habeas-corpus concedidos por Mendes ao banqueiro Daniel Dantas, após a Operação Satiagraha.
* “Vossa Excelência está destruindo a justiça desse país. (…) Vossa Excelência não está na rua, Vossa Excelência está na mídia, destruindo a credibilidade do Judiciário brasileiro. (…) Vossa Excelência, quando se dirige a mim, não está falando com os seus capangas do Mato Grosso, ministro Gilmar.”
- Joaquim Barbosa durante discussão com Gilmar Mendes, presidente do Supremo Tribunal Federal do Brasil, numa sessão plenária do dia 22 de abril de 2009.
- Fonte: O Globo
* “Enganaram-se os que pensavam que o STF iria ter um negro submisso, subserviente. (…)”
- Fonte: Folha de São Paulo

Atuação no TSE
Tomou posse como vice-presidente do Tribunal Superior Eleitoral no dia 6 de maio de 2008, sendo o presidente o Ministro Carlos Ayres Britto.
No mais polêmico julgamento desde que tomou posse no tribunal, Joaquim Barbosa votou a favor da tese de que políticos condenados em primeira instância poderiam ter sua candidatura anulada, sendo porém voto vencido nesta questão.
Em 17 de novembro de 2009 o ministro Joaquim Barbosa, em virtude de problemas de saúde, anunciou sua renúncia ao Tribunal Superior Eleitoral, do qual seria presidente a partir de abril de 2010.
Perfil
O ministro Joaquim Benedito Barbosa Gomes, é mineiro de Paracatu (MG), onde cursou o primário. Mudou-se para Brasília, onde cursou o segundo grau e o curso de Direito. Desde cedo se interessou pelo estudo de línguas estrangeiras, com cursos no Brasil, na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Áustria e na Alemanha.
Início da vida profissional
Iniciou sua carreira profissional como compositor gráfico do Centro Gráfico do Senado Federal e, em 1976, fez concurso para Oficial de Chancelaria do Ministério das Relações Exteriores tendo servido na Embaixada do Brasil em Helsinki, Finlândia. De 1979 a 1984 foi advogado do Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO) e depois chefiou a Consultoria Jurídica do Ministério da Saúde (1985-88).
Formação acadêmica
Paralelamente ao exercício de cargos no serviço público, Joaquim Barbosa manteve estreitas ligações com o mundo acadêmico. É professor licenciado da Faculdade de Direito da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), onde ensinou as disciplinas de Direito Constitucional e Direito Administrativo. Foi Visiting Scholar (1999-2000) no Human Rights Institute da Columbia University School of Law, em Nova Iorque, e na University of California Los Angeles School of Law (2002-2003).
De 1980 a 1982 se tornou mestre em Direito e Estado pela Universidade de Brasília (UnB). O ministro cumpriu ainda extenso programa de doutoramento de 1988 a 1992, o qual resultou na obtenção de três diplomas de pós-graduação. É doutor e mestre em Direito Público pela Universidade de Paris-II (Panthéon-Assas).
Obras literárias
É autor das obras “La Cour Suprême dans le Système Politique Brésilien”, publicada na França em 1994 pela Librairie Générale de Droit et de Jurisprudence (LGDJ), na coleção “Bibliothèque Constitutionnelle et de Science Politique”; “Ação Afirmativa & Princípio Constitucional da Igualdade. O Direito como Instrumento de Transformação Social. A Experiência dos EUA”, publicado pela Editora Renovar, Rio de Janeiro, 2001; e de inúmeros artigos de doutrina.
O ministro Joaquim Barbosa é um assíduo conferencista, tanto no Brasil quanto no exterior. Foi bolsista do CNPq (1988-92), da Fundação Ford (1999-2000) e da Fundação Fullbright (2002-2003).
Como membro do Ministério Público Federal, atuou em Brasília (1984-1993) e no Rio de Janeiro, de 1993 a 2003, quando foi nomeado pelo presidente Lula, assim como seu colega Carlos Ayres Britto, para ocupar a cadeira de ministro do Supremo Tribunal Federal (STF).
Em abril de 2008 tornou-se ministro efetivo do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), onde já desempenhava funções como ministro substituto desde 2006.

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6 de out. de 2012

Somos o que pensamos

Um dos aspectos extremamente relevantes da Administração é a chamada administração do pensamento. De acordo com o que observou Tim Gallwey, considerado um dos pais do coaching, e que começou sua carreira como treinador de tênis, todo tenista tem dois adversários: o adversário externo e o adversário interno. E sempre que alguém perde o jogo interno, não importa quão competente possa ser, também acaba perdendo o jogo externo. 


Para que possamos compreender melhor como se forma o adversário interno, que todos nós temos por sinal, basta registrar que desde de crianças, para cada frase positiva, costumamos ouvir, pelo menos, dez frases negativas a nosso respeito, a respeito dos outros e do mundo. E estas frases negativas acabam sendo instaladas na nossa mente, como se fossem vírus num computador. São as chamadas "palavras assassinas internalizadas", e se constituem em programas, ordens e comandos para o nosso cérebro, que passa a funcionar de acordo com elas. E isto faz com que seja muito mais difícil tratar com as dificuldades, adversidades, desafios e oportunidades que encontramos, pois acabam influenciado expressivamente os nossos pensamentos, emoções e ações e, consequentemente, os resultados que conseguimos na vida.


E tudo começa pelo pensamento, ou como já dizia Buda, há mais de dois mil anos: "tudo o que somos é resultado do que pensamos". Portanto, se você quiser administrar sua vida, comece pela administração dos seus pensamentos. O fato é que os nossos pensamentos influenciam não somente os resultados que obtemos, mas também nossos batimentos cardíacos, pressão arterial, neurotransmissores e hormônios que são ativados e, como decorrência, o nosso sistema imunológico e saúde. Ou como já dizia um ditado popular: "quando a cabeça não pensa, o corpo padece". Assim sendo, a questão das palavras assassinas é de importância fundamental, e devemos ter consciência não só de suas consequências, mas também de como as internalizamos e de como tratar com elas.

Para começar, nada melhor do que apreender por contraste, ou seja, com o que os estímulos positivos podem fazer por uma pessoa. E o exemplo de Jack Welsh, considerado o executivo do século XX, pode ser muito elucidativo. Quando criança, Welsh era gago e sua mãe, ao invés de dizer coisas negativas a respeito de sua gagueira, ou deixá-lo ansioso, resignificou e disse que a gagueira era sinal de que ele era muito inteligente, pensava muito rápido e as palavras não podiam acompanhar o seu pensamento. Ou seja, ele não era gago, mas uma pessoa muito inteligente, que pensava rápido. E este, e muitos outros estímulos e lições que recebeu de sua mãe, foram extremamente importantes na sua vida e carreira profissional, pois lhe deram grande confiaça, autoestima e paixão por vencer. É por isto que Welsh relata que a morte de sua mãe foi uma das dores mais profundas que sentiu em toda sua existência.

Já os estímulos negativos e frases assassinas, podem até gerar depressão e aquilo que é conhecido como desamparo adquirido, ou seja, a mais completa falta de esperança, e ainda o chamado temor antecipatório, isto é, medo do futuro.

Vejamos alguns exemplos de frases assassinas que foram ditas ao longo da história: 
* Em 1878, a Western Union rejeitou os direitos sobre a patente do telefone com a seguinte declaração: "Que uso a empresa poderia fazer desse brinquedo elétrico?" 

* Em 1899, Charles H. Duell, comissário do U.S. Office of Patents, num relatório para o presidente McKinley – argumentado que o Patents Office deveria ser abolido: "Tudo o que podia ser inventado já foi inventado." 

* "Quem, diabos, quer ouvir atores falando!", foi o que disse Harry Warner, presidente da Warner Brothers (1927). 

* Em 1945, Vannevar Bush, um assessor presidencial, avisou: "A bomba atômica nunca vai explodir, e estou falando com um expert em explosivos". 

* "Os grupos com guitarras estão acabando". Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962). 

* "Não existe razão para que qualquer indivíduo tenha um computador em casa". Fabricante de computadores (1977). 

E isto é apenas uma pequena mostra de frases, cuja principal característica é a de condenar antes de compreender, ou seja, o julgamento precipitado. Mas não precisamos ir muito longe, pois todo dia, continuamos ouvindo muitas frases assassinas, tais como: 
-Desculpe, mas isso é uma droga 
-O último que apareceu com essa ideia não está mais aqui 
-Não se mexe em time que está ganhando 
-A gente nunca fez nada igual a isso 
-Não vai vender 
-Isto não é nenhuma novidade e só vai criar problemas 

E com certeza, você pode acrescentar inúmeros outros exemplos. E como tratar esta questão extremamente relevante, que em última instância importa na administração dos nossos próprios pensamentos? Algumas coisas, entre elas as seguintes:
O que pessoas que foram grandes criadores e inventores fizeram para conviver e superar:

Akio Morita, por exemplo, que foi o criador e presidente da Sony, depois de ter idealizado o "walkman", constatou que os técnicos da empresa não mostraram nenhum entusiasmo pela ideia e não queriam implementá-la, apelando para as desculpas números 4 e 5. Morita não gostou da dúvida e resolveu implementar a ideia assim mesmo, dizendo: "desisto da presidência se não vendermos 100 mil aparelhos até o final do ano". E o "walkman" acabou se tornando um grande sucesso mundial.


Ter consciência da existência das frases assassinas internalizadas

Assim, é útil recorrer a John Whitmore, um famoso coach: "Eu só posso controlar aquilo de que tenho consciência. Aquilo de que não tenho consciência me controla. A consciência me fortalece". Portanto, devemos ter consciência não só das frases assassinas que nos são ditas, mas também de como funcionam na nossa mente e de suas consequências.

Saber como tratar com o jogo interno

E para abordar com a questão, nada melhor do que a história de um velho índio, que ao descrever seus conflitos internos disse:

"Dentro de mim existem dois cachorros, um deles é cruel e mau. O outro é muito bom e dócil e eles estão sempre brigando". Quando então lhe perguntaram qual dos cachorros ganharia a briga, o sábio índio parou, refletiu e respondeu: "Aquele que eu alimentar".

Ou seja, nós temos diálogos internos que nos ajudam e nos levam para o sucesso, mas também aqueles que levam para a derrota e para o fracasso, e são os denominados sabotadores internos. Portanto, é essencial saber o que focar e não alimentar os diálogos internos negativos. Mas isto não significa negar a realidade. Assim, se houver formigas no seu jardim, de nada adianta ficar repetindo frases do tipo "pensamento positivo", tais como: "meu jardim é lindo, meu jardim é lindo", pois o máximo que você vai obter será um lindo formigueiro.

Saber entrar em estados mentais e emocionais ricos de recursos

Existem algumas técnicas, mas uma delas é conhecida por resignificação. É o exemplo da história de três operários que estavam fazendo uma mesma obra e quando lhes perguntaram o que estava fazendo, responderam respectivamente: estou assentando pedras; estou fazendo uma escada; estou construindo uma catedral. Assim sendo encontrar significados positivos para as coisas da vida é fundamental e, acima de tudo, funciona. E foi o que a mãe de Jack Welsh fez. Ele não era gago, mas uma pessoa muito inteligente e que pensava muito rápido.

A prática da meditação pode ajudar

Eu particularmente, aprecio a "atenção plena", conforme a proposta do médico americano Jon Kabat-Zinn, professor da Universidade de Massachusetts.

A oração da sabedoria

"Dai-me força, coragem e competência para mudar o que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa da outra".

Assim sendo, sabedoria, lucidez e discernimento são fundamentais. Sem elas, o resto é o resto. Afinal, e em última instância, tudo o que somos na vida são consequências de nossas decisões e escolhas. Mas é sempre bom ter presente que a verdadeira decisão importa em ação e é ai que também entram as palavras assassinas que fazem as pessoas procrastinarem. Portanto, é preciso sair do círculo vicioso para entrar no círculo virtuoso e isto só se faz com a administração dos próprios pensamentos.


Autor:
   






Indicação de leitura: Samantha M. Hauser


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28 de set. de 2012

HP 12C Informações básicas e Curso

Informações básicas sobre a calculadora HP 12C

      Os principais bancos e financeiras do mundo utilizam a HP 12C em suas operações cotidianas. Isso se deve à sua completa gama de funções programadas para os mais variados tipos de análises financeiras. 
     Permite a introdução de dados e a realização de cálculos de modo eficiente por meio da notação RPN (Rotação Polaca Inversa;  ou Notação Polonesa Inversa).
      A notação RPN tem larga utilização no mundo científico pela fama de permitir uma linha de raciocínio mais direta durante a formulação e por dispensar o uso de parênteses mas mesmo assim manter a ordem de resolução.

ALGUNS EXEMPLOS DE OPERAÇÕES E NOTAÇÕES
OperaçãoNotação convencionalNotação PolonesaNotação Polonesa Inversa
\,\!a+ba+b+ a ba b +
\,\!{a + b} \over c(a+b)/c/ + a b ca b + c /
\,\! { {a \cdot b } - {c \cdot d} } \over {e \cdot f} ((a*b)-(c*d))/(e*f)/ - * a b * c d * e fa b * c d * - e f * /


Separamos para você um curso Básico de HP 12C.












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13 de set. de 2012

200 países em 200 anos

Neste vídeo são mostradas as desigualdades sociais desde 1810 até os dias atuais e é reproduzido via gráfico uma demonstração do crescimento financeiro e da expectativa de vida das pessoas, ao final, seu apresentador sugere uma tendência mundial para os próximos anos, vale a pena assistir, são apenas 4 minutos, confira e se desejar deixe seu comentário.


(O médico Hans Rosling mostra a história do desenvolvimento do planeta nos últimos dois séculos, transformando estatísticas em animação gráfica interactiva. Programa "The Joy of Stats" da BBC 4 legendado em português.)


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2 de set. de 2012

25 Livros de Gestão de Negócios mais influentes segundo a Time


Recentemente, a renomada revista Time divulgou um ranking com os 25 livros de gestão de negócios mais influentes. A revista afirma que a maioria dos livros lançados sobre management são facilmente esquecidos pelos gestores que os lêem, pois seu conteúdo não é marcante e muito menos inovador. Por isso, resolveram criar este ranking com os 25 livros que mudaram a forma como pensamos a gestão. Lista que você confere abaixo (com texto traduzido por Gabriel Teixeira), veja:
1 – The Age of Unreason (1989), de Charles Handy (A Era da Irracionalidade)
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a TimesEste livro teve poderosa influência no que, depois viria a ser chamado, de pensar os negócios “fora da caixa” (fora dos padrões). Handy, então professor visitante na Escola de Negócios de Londres, descreveu as dramáticas mudanças sociais que ocorriam no cotidiano e no ambiente de trabalho. As novas tecnologias e o decréscimo nas posições da carga horária integral (ou total), além de outras transformações, requeriam o abandono das regras estabelecidas e tentativas com novas maneiras de trabalho, embasado em outras regras. O livro de Handy só ganhou notoriedade, após o crescimento da Internet, da comunicação onipresente e da explosão da mídia social; que provaram que sua obra foi de uma previsão incrível.


Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times2 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), de Jim Collins and Jerry Porras (Feitas para durar – Práticas bem sucedidas de empresas visionárias)
Este livro analisa 18 companhias “visionárias”, na tentativa de desvendar como se tornaram gigantes bem-sucedidas, como: Disney, 3M e Sony. Professor de Administração na Faculdade de Stanford, Jerry Porras, e o autor de Good to Great, Jim Collins, acreditavam que, ao contrário da crença popular, as companhias que não deixam espaço para competidores, não são dirigidas por líderes “sexy” ou com foco obsessivo. Ao contrário, o que elas tem em comum é a forte cultura corporativa. Em outras palavras, “contrate gente brilhante e deixe-os crescer”. Parece senso-comum, mas, no final da década de 90, o livro levou muitas sobrancelhas a se levantarem.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times3 – Competing for the Future (1996), de Gary Hamel and C.K. Prahalad (Competindo pelo futuro) 
Afirmando que o livro “dá as ferramentas e os conceitos que os dotados de espírito revolucionário precisam para desafiar os protetores do passado”, Hamel e Prahalad argumentaram em favor de uma visão mais ampla da estratégia administrativa – uma redefinição que até então se consolidou em uma verdade. Eles mostraram que o planejamento estratégico deve ocorrer todo o tempo, e não apenas durante as discretas “quebras” nos negócios  de uma companhia. Este planejamento deve ser emocional, significativo e com propósitos, não apenas analítico; e deve ser norteado por toda a organização, não só por estrategistas e consultores. Dentre os ensinamentos-chave, encontra-se que os executivos devem nortear ativamente a “competência principal” (core competence) de suas companhias, para antecipar – não meramente adaptá-las – às mudanças industriais.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times4 – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter (Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência) 
Durante três décadas, Competitive Strategy de Michael Porter, tem sido o ponto de partida para gestores que desejam maximizar a lucratividade no competitivo mercado de trabalho. As “cinco forças competitivas básicas” do professor da Escola de Administração de Harvard, as quais condensaram e simplificaram a complexidade da competição industrial, são tão relevantes hoje quanto eram em 1980. Com ferramentas passo-a-passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias para o ingresso, previsão de como indústrias evoluem, e reconhecimento de “sinais de Mercado” (market signals) dos competidores, Porter quebra os três fatores genéricos de competição – custo, diferenciação e foco – que são vitais no auxílio aos gestores na condução da indústria e análise do competidor.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times5 – Emotional Intelligence (1995), de Daniel Goleman (Inteligência emocional) 
Que fatores estão em jogo, pergunta o autor, “quando pessoas de alto QI ‘tropeçam’ e aqueles de QI modesto surpreendem?”. Tais qualidades, como auto-controle, persistência e motivação, são conhecidas como inteligência emocional (“emotional intelligence” ou EQ, no inglês original). Sem elas, diz Goleman, carreiras seriam desnecessariamente jogadas no lixo. Entretanto, há esperança: “Temperamento não é destino”, diz ele. O autor explica como um elevado EQ pode ser desenvolvido através de educação psicológica. As convincentes idéias que o autor introduz, desde então se tornaram um meio de avaliar, nortear e nutrir o comportamento de um empregado, e/ou as competências de gestão.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times6 – The E-Myth Revisited: Why Most Small Business Don’t Work and What to Do about It (1985), de Michael E. Gerber (O mito do empreendedor)
O guia de administração de pequenas empresas de Gerber é frequentemente chamado de um “sucesso underground”, mas seus apaixonados seguidores (leitores) têm crescido bem além da definição usual de “cult”. O “E-Myth”, ou mito empreendedor (entrepreneurial myth), do título refere-se à comum – e normalmente desastrosa – concepção de que uma pessoa que excede expectativas no trabalho técnico ou operacional de um empreendimento, irá naturalmente obter sucesso gerindo tal empreendimento. Gerber desfaz o mito mostrando que, além de ser um técnico, um empreendedor bem-sucedido deve ser um gestor eficiente (que se destaca na sistematização de lucratividade da companhia) e um empresário (que seja visionário, tendo boa visão do futuro da companhia).
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times7 – The Essential Drucker (2001), de Peter Drucker (O Essencial de Drucker)
Em uma carreira que se estendeu aproximadamente 60 anos antes de morrer em 2005 com 95 anos, Peter Drucker sozinho inventou o campo da teoria de gestão. Na maior parte da metade final do século 20, ele foi o CEO superstar, algo como um guru, aconselhando todos, desde Alfred Sloan a Andy Grove. E não um guru do jeito esquisito, inspirador, embromador como se vê hoje em dia. Drucker não tinha tempo para discutir inutilidades, e seus “insights”  eram distintos por serem cristalinos ainda que profundamente “do contra” (na época) – e, frequentemente, uma geração à frente de seu tempo (seus pensamentos). Um exemplo: Ele falava sobre o crescimento e importância dos “trabalhadores com conhecimento” nos anos 70, sendo que a frase só se tornou ‘moda’ duas décadas depois. Com 30 livros para se escolher, o melhor começo, provavelmente é The Essential Drucker, uma potente coleção de 26 lições, selecionada pelo próprio Drucker em 2001, como uma compreensiva representação da obra de sua vida.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times8 – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), de Peter Senge (A quinta disciplina)
Muitos manuais de gestão são feitos em torno de estudos de caso e análise de dados. Mas a epifania que resultou neste livro, veio a Peter Senge em uma manhã, enquanto meditava. Senge, que fundou o Centro para Aprendizado Organizacional (Center for Organizational Learning) na Escola Sloan de Administração (MIT Sloan School of Management), desenvolveu cinco disciplinas essenciais de uma verdadeira “organização de aprendizado”, a qual continuamente melhora (e permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros. As quatro primeiras disciplinas focam no desenvolvimento do foco individual, na construção de uma visão dividida, e na comunicação como um time. Mas o coração do livro é a quinta disciplina, chamada “systems thinking” (sistemas de pensamento), que envolve análise do complexo sistema de relações da companhia e a remoção de obstáculos para o real aprendizado.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times9 – First, Break All the Rules (1999), de Marcus Buckingham e Curt Coffman  (Primeiro quebre todas as regras)
First, Break All the Rules encoraja os gestores a personalizar e fugir das tradicionais, “one-size-fits-all” (tamanho único que veste a todos) técnicas de liderança. Consultores da Gallup (empresa de consultoria), Buckingham e Coffman coletaram respostas de mais de 80.000 entrevistas para determinar que os melhores gestores são os “revolucionários”, que colocam as pessoas certas nos lugares certos – e as deixam para fazer seu melhor. Dentre outros “ensinamentos” da obra estão: Tratar empregados individualmente, implantar resultados específicos (mas não no processo, nos processos gerais e padrões de qualquer companhia) e focar nos pontos fortes dos empregados, ao invés de expor suas fraquezas.
Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times10 – The Goal (1984), de Eliyahu Goldratt (A Meta)
“The Goal”  é pouco usual entre os livros de gestão de negócios por pelo menos duas razões. Primeiro, Goldratt não era um titã da indústria, um professor de gestão, ou mesmo um consultor, mas sim, um físico. Segundo, The Goal é um romance. Centralizado no gestor de produção Alex Rogo que tem três meses para mudar uma deficiente e não lucrativa planta industrial. “The Goal” explica a “Teoria das Restrições” (“Theory of Constraints”), a qual, entre outros pontos, incorpora a expressão “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; e foca nos gargalos, os grandes entraves à produtividade. Rogo usa o método Socrático para consertar seu casamento, e depois aplica-o à sua “equipe” da planta (sua tripulação), vindo com dicas para resolver os problemas da planta. Então, será que Rogo cumpriu seu objetivo? Você terá que ler para descobrir.
11 – Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t (2001), de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer)
Empresas Feitas para VencerComo uma companhia classificada como “mais ou menos sucedida” (não chega a ser bem-sucedida) passa à sustentar lucros por longos períodos? Essa é a questão central do livro de Jim Collins, uma análise profunda que começa com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500 desde 1965, e aponta a lista para 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo – muito por terem sido contra a “sabedoria industrial” comum, ou o padrão desta. Companhias como Fannie Mae, Gillette, Kroger and Wells Fargo, tem o que Collins descobriu ser as sete características que contribuíram para seu sucesso, incluindo a cultura da disciplina, encontrar os empregados certos e o aproveitamento da tecnologia das maneiras mais eficientes possíveis.


12 – Guerilla Marketing (1984), de Jay Conrad Levinson ( Marketing de Guerrilha)
Livro - Marketing de GuerrilhaDo mesmo jeito que a guerrilha alterou o modo como as pessoas pensavam sobre guerra e conflito, a concepção do “marketing de guerrilha” de Jay Conrad Levinson remodelou o modo de pensar das pequenas companhias sobre como se promover. Antes de Levinson cunhar o termo nos anos 80, companhias muitas vezes usavam enormes e caras ações de marketing. Nesses termos, para as companhias menores que anseavam competir, Levinson defendeu a ideia do uso do cérebro sobre os músculos. “Não pendure um banner para anunciar uma oferta; doe produtos na rua. Não coloque anúncios caros; use um golpe de relações públicas para publicidade gratuita”. Vinte e cinco anos depois, impérios foram construídos usando essas idéias.
13 – How to Win Friends and Influence People (1936), de Dale Carnegie (Como fazer amigos e influenciar pessoas)
O autor se descreveu como um “simples garoto country” do Missouri, e para ter certeza disso, algumas das frases no seu bestseller são puras metáforas como “Se você quer coletar mel, não saia chutando a colméia”. Mas Dale Carnegie foi mágico em fazer o púlico gostar dele. Além de comprar mais de 30 milhões de cópias de seu livro em todo o mundo, eles abriram as portas de seus programas educacionais, os quais prometiam sucesso profissional e felicidade. A sabedoria do plano de Carnegie sobre como avançar na carreira ainda soa como uma sofisticada força de trabalho urbana. Talvez esse seja o porquê de ele não ser um caipira no que se trata de entendimento do comportamento nos negócios: “Cerca de 15% do sucesso financeiro de alguém se deve ao conhecimento técnico e 85% à personalidade e à habilidade de liderar pessoas”.
14 – The Human Side of Enterprise (1960), de Douglas McGregor (Gerenciando o Lado Humano da Empresa)
Douglas McGregor em Foco: Gerenciando o Lado Humano da Empresa - GARY HEIL;WARREN BENNIS;DEBORAH C. STEPHENS - Qualitymark ISBN:8573033622Antes do trabalho de Douglas McGregor sobre Gestão, empregados frequentemente eram tidos como preguiçosos e desmotivados. Como resultado, na sabedoria convencional, a gestão deve levar seus trabalhadores a serem engrenagens da máquina produtiva. McGregor revolucionou os recursos humanos pensando em dois jeitos que os gestores poderiam ver os empregados: A Teoria X assume que trabalhadores são inerentemente preguiçosos; a Teoria Y assume que eles são motivados por si mesmos. Enquanto não claramente ao lado da Teoria Y, McGregor parece inclinado à idéia de que a gestão deveria pôr o local de trabalho em condições de levar as pessoas não só a irem bem no trabalho, mas de querer fazê-lo bem. 
15 – The Innovator’s Dilemma (1997), de Clayton Christensen (O Dilema do Inovador)
Diferente da maioria dos livros de administação, “The Innovator’s Dilemma” é sobre fracasso. Professor na Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), Clayton Christensen analisa o porquê de grandes e bem-sucedidas empresas com CEOs (aparentemente) talentosos, regularmente vacilam, ou pior, vão à falência. O ponto de Christensen é que nos negócios, sucesso não gera sucesso. De fato, é o oposto. Grandes e dominantes companhias frequentemente não vêem tecnologias emergentes ou mudanças de mercado que farão seus inovadores produtos, obsoletos. A lição: Adaptar-se cedo e regularmente, mesmo que isso custe seus lucros hoje.

16 – Leading Change (1996), de John P. Kotter (Liderando a mudança) 
Nos negócios, a mudança é perpétua e necessária. Companhias falham em se adaptar à falha. Então, dirigir as transformações é, indiscutivelmente, o objetivo primário do gestor – lamentavelmente, poucos ainda obtém sucesso nisso. O livro de Kotter detalha um intuitivo processo de oito estágios, cada um ilustrado com exemplos tirados de sua extensa experiência na consultoria, para implementar mudança organizacional real e duradoura. Tão importante quanto as dicas práticas é a poderosa distinção que Kotter faz entre mudança de gestão e mudança de liderança. Como Kotter vividamente demonstra, só o último (mudança de liderança) pode manter a companhia um passo à frente.
17 – On Becoming a Leader (1989), by Warren Bennis (Torne-se um Líder)



O manual para aperfeiçoamento do seu “líder interior”, do guru da liderança, Warren Bennis, tende à uma leitura mais parecida com um livro de auto-ajuda do que um tutorial de negócios. O agora clássico de Bennis, foca o enigma da liderança e chama a escassez de líderes eficazes de “doença societal”, caracterizada pelo pensamento não-visionário e uma falta de auto-conhecimento. A solução proposta? Inclui aperfeiçoar sua “voz interior”, cultivar uma paixão pelo que você faz e construir confiança dentre seus seguidores.




18 – Out of the Crisis (1982), de W. Edwards Deming (Saia da crise)
Este é o livro que articulou primeiro a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management), a agora onipresente idéia de que a qualidade dos produtos e serviços, e sua continua melhora, é responsável por uma ampla gama de stakeholders corporativos, desde gestores e trabalhadores a fornecedores e até mesmo clientes. Deming é largamente creditado (juntamente com Taiichi Ohno) por ter introduzido sistemáticas medições e melhorias à manufatura Japonesa nos anos 60, e “Out of the Crisis” trouxe suas revolucionárias idéias aos negócios dos EUA. Os 14 princípios-chave enumerados no livro contradizem diretamente muitas práticas-padrão da era – incluindo cotas de produção, slogans “falha zero”, e gestão por inspeção – e, se tornou um modelo para modernas técnicas de administração.
19 – My Years with General Motors (1964), de Alfred P. Sloan Jr.  (Meus Anos com a General Motors)
O autor, CEO da GM de1923 a1946, foi um titã da indústria, que levou a montadora de Detroit a ser a maior corporação no mundo. A publicação deste decisivo livro foi bloqueada por anos pelos advogados da GM, que temeram suas revelações sobre os trabalhos internos da companhia, e como poderiam ser usados contra ela,em litígio. As sagazes lições de Sloan sobre a gestão do behemoth (criatura bíblica) automotivo, desde estrutura corporativa a desenvolvimento de produtos para financiamento, ainda são consideradas como leitura obrigatória para a escola de administração.



20 – The One Minute Manager (1982), de Kenneth Blanchard eSpencer Johnson (O gerente minuto)
O pequeno volume, com suas simples homilias sobre negócios, imediatamente se tornaram um fenômeno mundial de publicação, e permaneceu mais de dois anos na lista de bestsellers do the New York Times. No livro, os aspirantes a bons administradores são avisados a “visar um empregado fazendo a coisa certa”, e a reforçar seu bom comportamento com um minuto de elogios. Más ações devem ser igualmente apontadas e punidas com um minuto de represálias. Os autores mesmo foram acusados de uma má ação pelo Wall Street Journal – plágio, mais exatamente – o qual eles negaram. Mas naquele tempo, a pequena obra era presente em todos os lugares, sendo distribuída pela FORTUNE em 500 companhias por toda parte.

21 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993), de James Champy eMichael Hammer
Os ditos de Adam Smith, dos anos de 1800, não se aplicam mais. Este é o pensamento por trás do bestseller de 1994 dos consultores administrativos James Champy e Michael Hammer. Rígidas divisões de trabalho – que uma vez aceleraram a produtividade da inexperiente América corporativa – agora estavam dirigindo a lentidão e falta de criatividade das empresas holding de volta, afirmam os autores. Eles pregaram um ‘redesign’ radical na maneira como as companhias processam e organizam seus negócios, incluindo o reagrupamento de trabalhos múltiplos em um. Nãoé nenhuma supresa que o livro tenha sido creditado como inspirador downsizing corporativo nos anos 90. Na era digital, seus ensinamentos ainda se mostram verdade.

22 – The 7 Habits Of Highly Effective People (1989), de Stephen R. Covey (Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)
O livro-treinamento de liderança de Stephen Covey é altamente reconhecido como um dos maiores bestsellers de administração de todos os tempos. Isso é engraçado, porque há muito pouco sobre negócios ou gestão nele. Ao contrário, o livro é um grande esforço na construção de convicção, certeza, embasada por sete máximas “facilmente digeríveis”. Há bons conselhos pela obra que poderiam lhe ajudar na sua vida profissional, mas isto não estava entre as intenções óbvias de Covey. O fato de que os sete “hábitos” se sobrepõem e não são lá tão reveladores – O nº 2 resume-se em focar nos seus objetivos – não pareceram atenuar a contínua popularidade do livro.

23 – The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance (2000), de PeterS. Pande, Robert P. Neuman eRoland R. Cavanagh (Estratégia Seis Sigma)
Antes de Six Sigma se tornar o ápice de uma piada cultural, era o estandarte de ouro na filosofia administrativa. Desenvolvido entre os anos 70 e 80, na Motorola e na GE, Six Sigma acredita que o caminho para o sucesso é pavimentado pela próxima e constante medição da performance da companhia e dos empregados. Feedback instantâneo é a chave. The Six Sigma Way, publicado em 2000 e co-escrito pelo guru da Six Sigma, Peter Pandle, trouxe a técnica de gestão às massas. O livro usa e abusa das experiências da GE e outras companhias que implementaram a técnica com sucesso.


24 -Toyota Production System (1988), by Taiichi Ohno (Sistema Toyota de produção)
Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro da Toyota, começou a fazer experimentos nas linhas de produção das fábricas automotivas Japonesas. Sua meta era aumentar a eficiência e atingir as Três Grandes Americanas (America’s Big Three). O resultado da “mexida” de Ohno ofereceu mudanças na indústria manufatureira para sempre. Ohno e seus gerentes planejaram o Sistema de Produção da Toyota, mais amplamente conhecido como “produção enxuta” (“lean manufacturing”), que deu à Toyota uma enorme vantagem na produtividade e no controle de qualidade. O novo sistema assegurou a posição da Toyota como líder na indústria, e seus princípios foram adotados pelas fábricas entre os setores e países. Esta pequena jóia de livro delineia a jornada de Ohno e providencia ensinamentos no processo crucial da inovação, que são valiosos para gestores de todos os tipos.
25 – Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson  (Quem mexeu no meu queijo?)
Este pequeno trabalho, uma parábola de ratos e (pequenos) homens em um labirinto, pode ser lido em 30 minutos. Sua mensagem é simples: Abrace a mudança, porque esta é inevitável. No entanto, há um “culto” de Cheese, composto por leitores (alguns CEOs) que exalta as virtudes deste livro e diz que ele mudou suas vidas e ambientes de trabalho. Caminhões cheios destes livros foram entregues por altos executivos que esperam tornar seus funcionários mais flexíveis que Hem, o intransigente personagem que berra a frase-título do livro, quando se encontra em circunstâncias adversas. O livro também tem alguns “caluniadores” ou “depreciadores” na forma de paródias com nomes como “Who Cut the Cheese?”. Mas Johnson, também co-autor de The One Minute Manager, certamente ri de tudo isso no caminho ao banco; Cheese é o maior bestseller de gestão de todos os tempos, com mais de 20 milhões de cópias vendidas.

Fonte: http://www.time.com/time/specials/packages/completelist/0,29569,2086680,00.html
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